红星美凯龙VS居然之家：争霸家居市场
文/《商界评论》记者 李 航
自国美、苏宁以来，中国的连锁领域还没有第二类商业帝国能够延伸至如此大的规模，触及如此广阔的发展前景和更为深远的资本空间。也没有哪个领域比家居建材连锁更刺激和矛盾，一边充满战栗感地回顾昔日岁月，谁主沉浮；一边吸收前者失败经验，更加渴望突破自我，挥斥方遒。
当人们感慨“美苏争霸”以黄光裕的退场转入幕后，江湖无话时，两家卖场规模更大，扩张速度更猛，今后涉及资本更高的本土渠道，在家居建材连锁领域挟着一股劲风，猛然破土而出，矗立在毫无准备的人们眼前。
“2010年红星美凯龙在中国开店将达到80家，居然之家将达到40家。”人们不禁开始正式打量两个在各大社区旁似曾相识的邻居，边惊叹于其狂放的生机，边思考他们如何蜕变成身世显赫的“第二帝国”。
驾驭资本
红星美凯龙：商业地产酝酿规模
位于东四环中路的大交亭店，是红星美凯龙北京地区单店营业额最高的一个店面，透过玻璃窗，可以看到相邻的另一个面积相同的红星美凯龙建材卖场正在热火朝天地建设，计划十一后竣工、开业。
“同时建设的还有北京香河店，这是今年在北京建的第二家店，建成后总数已达六家。”店长焦富征对记者说。他还兼任北京东三店的店长职务，红星美凯龙庞大的人才储备在疯狂扩张的面前也略显紧张。
把坐标拉大成全国视角，会发现仅今年9月一个月时间，眨眼间拔地而起的一座座动辄3万平方米以上的卖场就在全国连开近十家，红星美凯龙无论是规模还是扩张速度，都令同行瞠目。
从内部的视角来看，这样的扩张倒不十分神秘。“统一的外观设计和统一的建材采购，降低了红星美凯龙的建设成本。”焦富征说。
用商场方式做市场，自购地产，用做服装的模式来卖家居建材，连锁，shopping mall，再到家居生活馆，红星美凯龙的员工也许已经习惯企业这些年来快速的变化。而车建新的每一次变招却仍会在行业中引起震动。
中国家居市场第一代创办人大多是当地的农民，对于他们来说，家居建材市场是有江湖规矩的，每一种市场都在区域和经营内容方面担当起一个角色，分割着有限的市场。“你做建材一条街，我就做专卖店，大家井水不犯河水。”
在建材零售竞争最为激烈的北京，差异化定位已得到广泛采用。“城外诚”以文化定位，打造家居文化广场；“环三环”以折扣销售定位，明折明扣；“闽龙”以专业化定位，打造陶瓷专业市场；“爱家”定位中高档，建星级标准的典范；“集美”则定位于规整的摊位制；东方家园定位于“名牌+折扣”。用自己企业占优势的经营内容分割出了经营内容和区域市场。
红星美凯龙在经营内容方面同样有自己的定位，那就是定位高端，专注精品市场。但对市场空间的理解上则更为开阔。
在长达20年对行业的理解后，车建新把目光落在规模上。国美的规模效应非常诱人，现在家居建材消费力也跟上了，如同当年的家电消费的翻版。争取盘子更大，话语权更强，今后将势必成为家居渠道的趋势。
但手眼既不通天，又不熟悉外埠地脉的红星美凯龙，自然无法复制当年国美基于商户预付款、地价优惠等低成本扩张的模式。
躁动后的车建新回归冷静，开始重新审视起自身的资源。
从2003年开始，房地产上升的势头开始加速，房价开始了一轮爆发式的增长。“之前买的地产也升值了吧。”车建新电光石火间想到了在银行抵押能力不断上升的商业地产，也想到了热钱在房地产市场里的狂热。
于是车建新把注意力投向了资本领域。2007年跟华平会晤一次，对于务实的华平而言，红星美凯龙模式仅仅只能提起兴趣，而它的商业地产才可谓让人垂涎。但2007年是家电渠道帝国风头正劲的时候，小字辈的家居建材渠道还在好事多磨。
蛰伏到2009年9月，车建新终于等到了机会，华平基金以持有20%股份形式，向红星美凯龙注资两亿美元。融资后的红星美凯龙筹划2010年在A股上市。扩张急需的资本得到了彻底解决，红星美凯龙也一举由民营企业向中美合资企业转型。
事后回首，当年等待资本时对企业一减一加，恰到好处地规避了黄光裕的“死角”：未形成压榨文化，行业可得到良性发展；中外合资形式，如今看起来是发展至一定规模民企最好的一片绿洲。
如今，买地、建商场、招商、开业模式的扩张模式，无论面对经营还是扩张，都能信手打出一套进可攻、退可守的反周期组合拳：房地产市场不好的时候，家装建材行业受其影响同样处于下行周期，因为地价是占到总成本最高的，是60%~70%。假设相比于地价很贵的时期，买地总成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，这样整体成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市场下滑不可能下滑到1/3。此时红星美凯龙大举进攻，疯狂扩张。
在房市恢复正常后，家居建材行业恢复到上行周期，红星美凯龙又能凭借坚固的资金链和连锁的规模效应带来竞争成本的降低，与竞争对手进行周旋。所以即使处于相对的“防守期”，红星美凯龙的防守同样具有很强的侵略性。
红星美凯龙的扩张战车在中国大地上驰骋。
居然之家：多业态发展增大收益
与“南红星”齐名的是“北居然”，在资本运作方面却是一个完全不同的模式。
与百安居等国际零售业品牌相似，店面一般以“开发商开发、居然之家租赁”的轻资产模式。
而令人稍感意外的是，2009年连锁店面已经超过20家的居然之家，资本结构仍然保持企业改制后的构成：没有外部资本进入，尚未上市，也没有商业地产可供抵押。目前直营19家店，只有1家为加盟。这就意味着如此庞大的运营和扩张成本，只能实体店收入支撑？这不得不让人联想到传说中居然之家的“政府背景”。
坐在记者面前的居然之家总裁汪林鹏，风风火火，强势依旧，处理公司事务的时候会把记者“打入冷宫”，处理完之后又谦和的道歉。面对传说时也只是淡然一笑。谈到企业时，立刻回归严肃。
汪林鹏承认扩张是居然之家在2010年的重中之重。同时他也强调，扩张的资本没问题，居然之家不缺钱。“零售行业讲究现金快速周转，快速回笼。所以我们对外连锁的话，主要是选好地方，然后派好经营管理团队，尽快实现店面的良性运转。”
而没有金融手段辅佐，从实业到实业的模式真的没问题吗？
杜厦的家世界就是从实业到实业、不借助资本扩张的失败先例。
当年家世界集中优势资源，在特点区域充分挖掘物流、IT、仓储能力，在“区域聚焦”策略下做得风生水起。但凭着民营企业家对危机感的直觉，杜厦非常急迫地想在香港上市，不顾“区域聚焦”不轻易跨区经营的大忌，在外地疯狂扩张门店，2006年计划已达到75家，甚至包括冷僻的内蒙市场，以创造上市题材为上市造势。
但当时家世界的现金流只能满足已有店面的正常运营，不得不占用供应商资金，以维持扩张需要的资本。在这场账期与时间的赛跑中，市场没有给杜厦的疯狂扩张以应有的回报，反应惨淡。
这里固然有建材超市理念在中国过于超前，没有那么大市场支撑。也同样由于先期资本跟实业的不配套，家世界在扩张的时候捉襟见肘。后期引进了资本，却更多的作用只是灭火。虽然沿用了“地产＋零售店”的模式，但杜厦相对黄光裕的资本帝国来说也只是小巫见大巫。
家世界后期的扩张困局，会不会也传递给靠实业扩张的居然之家？
坊间流传的一个段子可能更能说明问题，“车建新是投资地产的，汪林鹏是做物流的”。
汪林鹏对资本谨慎，可并不代表真的隔离资本。“重要的是钱从哪来，国际资本的债，不是那么好借的。”
相传汪林鹏非常推崇华为的狼性精神。表现在资本获取上，是对居然之家内部挖掘的一种狠劲。他并不满足于家居建材终端卖场这一单一功能，而是对于多业态发展进行大力探索。一个终端可以做几件事？苏宁就卖过汽车。居然之家为什么就只能卖家具？于是现在的居然之家成为一个家居建材终端和流通业都极具知名度的复合品牌。
零售业、批发业、物流业都包含其中，厂家、中间商、物流商所有的资金都在里边运转。最重要的是，多业态的“居然模式”中出租的摊位，品牌专卖店、建材超市时尚屋、生活馆，均高度对接不同市场不同需求，钱能迅速收拢回来。这是杜厦的单一化超市形态所无法比拟的。
与此相对的是，居然之家的管理和服务也向现代化的大型商场、百货商场、超市无限靠拢，呈现更大的想象空间。
挖掘还远没有结束，在调整卖场职能后，汪林鹏又把竞争引向了曾经是共生关系的同行们。
2007年居然之家进入家装市场，引起过轩然大波。以往在居然之家卖场内揽客的设计装修公司业务员遭遇“清场”，居然之家自己干起了装修生意。东易日盛、科宝博洛尼等家装业巨头大呼狼来了。
纵观其目的也无非有二：第一，装修公司经营范围涵盖装修材料、橱柜、家具、门窗等，大大影响了家居卖场的众多商户利益，渠道的利益靠的是对商户收取的租金，此举可以保护渠道内商户的既得利益；第二，居然之家欲用“零利润家装”的概念，自己把握“清场”后腾出的市场空间。
居然之家利用兼容并包的多业态发展模式，自己造血，为日后的扩张挣得一份深厚的家底。
点评：
就像华山派的气宗与剑宗，红星美凯龙靠着了深厚的地产内功积累，大开大阖地占领市场。居然之家则自创“独孤九剑”，在招式研究领域日渐幽深。
只不过，站在巨人肩膀上的两个绝顶高手，起手式就已经是绝顶杀招。红星美凯龙以产权地产为支点，不断撬动着更多资本，实现规模和资本的良性循环。居然之家则是借助模式创新积攒资本，一边磨练日臻成熟的家居建材终端，一边对其他零售业态虎视眈眈，进行多业态延伸，扩大资本收益能力。
攻坚哲学
红星美凯龙：利益换市场
正如面对蓝海市场扩张时势如破竹的强大冲力一样，挡在其面前的，是偏安一隅的“没落贵族”所编织的同样强大的阻力网。
新兴贵族红星美凯龙拥有强大的扩张机器，旧贵族也有自己的土办法“水来土掩”。硬碰硬只会两败俱伤。如何破冰？
正在此时，“全国最大的皮货市场”河北省辛集皮货市场，因为经营模式陈旧，市场与商户均陷入入不敷出的尴尬境地。当地政府开始反思“政绩逻辑”主导下资源浪费，重复建设和过度投资带来的弊端。
车建新敏锐地嗅到了地方政府态度的转变，以“改进者”姿态带来先进的经营管理经验，以及实际利益——更多的客流和市场份额。
对于地方经济的促进赢得了政府的欢迎。而对于敌意的区域竞争对手，车建新则是避免冲突，积极寻求合作。
2007年10月底举行的第七届中国建材家居卖场高峰论坛上，他就公开向来自全国各地的卖场老总们伸出橄榄枝：“我希望与你们合作，一起建商场可以，我租你们的地给你们打工也行，向你们的卖场里参股也行。”
每谈及此，车建新总是带着南方人的中庸和精明：“第一个我们感觉到是满足了。第二个我们觉得到那个地方去，我们的思想定位就是和当地的商场良性竞争。我们的定位就分开了，我们就做中高档的。”如果说避开业务交叉是一种委婉的铺垫，那么共同分享则是直奔主题的谈判，而且，开出的往往都是换股、最大降低合作成本等对方无法拒绝的筹码，先打入市场再说。
居然之家：软硬兼施
同样嗅到地方政府态度转变的还有居然之家。但居然之家的扩张之路却并不平坦。
居然之家多业态的经营之路，与一些区域竞争对手在某些层面上产生业务重叠，媒体经常爆出居然之家遭遇封杀的新闻。
面对这样的情况，原国家商业部官员出身的汪林鹏做了一个先礼后兵的两手准备。
分享永远是一个主流。
居然之家经常积极寻求换股或者参股的合作。对方要实在不愿意租地，就干脆把自己卖给对方，让对方反过来参股居然之家卖场……原则只有一个，以各种合作方式同开发商结成同盟。为了照顾租店方利益，汪林鹏甚至运用二十年以上的超长租期方式。
即使如此，优质地段和优质店面仍然是稀缺资源，居然之家不得不在这片狭小的红海进行肉搏。
拼刺刀的过程是残酷的，但也得讲究技巧。
居然之家运用旗下广大的厂家、商家资源，集合全国几百家经销商的力量，推行让消费者凭证件就能免费领取家装礼品的“破冰风暴”活动，让利消费者。在社会上造成了很大轰动。
在西安，与行业协会领导共同召开新闻发布会，声讨竞争对手的垄断行为为市场从业者造成不便。从市场角度向封杀联盟施压。
在沈阳，汪林鹏甚至“搬”动了新闻联播，报道居然之家扩张受阻事件，朝野均为之震慑。
借力媒体、行业协会、地方政府、消费者的力量，向固有势力进行全方位的施压，居然之家逐渐打开了梦寐以求的市场。
点评：
随着城市化进程的加速，井喷出巨大的市场需求，二三级城市纷纷兴建建材市场。已建成者对后来者纷纷压制，施加阻力；欲建设者野心勃勃，动辄圈地几百亩，打造地区第一、全省规模最大、区域实力最强……欲超越前者成为城区（城区）地标。
车建新就像一个社会转型时期走遍荒山大泽的传教士，运用感化、利诱、妥协、交易等一切可以利用的手段，不惜代价，普及“信红星，必赚钱”的福音，先进入市场，再图后动，哪怕在过程中被改变为太平天国。
居然之家包含的业态更多，遭遇的竞争对手也就更多。所以扩张是不进则退，没有第三种形式的占领。于是决定了汪林鹏的风格则更高效和直接，哪里有问题，开门见山谈判，谈不拢再通过手中一切能利用的资源，想办法也要解决。
商户管理
红星美凯龙：以企业为轴带动规模
卖场的高大光鲜并不能掩盖中国家居建材圈是一个混乱的江湖。仅洁具一个品类，整个佛山大区就不少于3000家生产企业。对于数目繁多的企业、良莠不齐的产品，红星美凯龙如何管理和疏导？
百安居就是一个模式失败的案例。
百安居曾携其在全球领域内的采购经验，先进的ERP管理系统，分毫不差的物流硬件，翠丰集团雄厚的财力，在进入中国时就扬言三年内消灭本土家居建材渠道。
2008年底，百安居中国巨亏5200万英镑，被迫萎缩。百安居是超市模式，关注的是提供大而全的产品，然后通过规模采购降低成本。而在中国，供应商并没有那么成熟，做建材的有时还兼做家具，致使市场价格并不稳定；供货商给百安居的货品大多型号单一，降低了其在产品种类的绝对优势。
车建新深刻地观察到了这一规律。
如何指挥千军万马的供应商？
经过思考和借鉴，车建新把千头万绪聚焦成一个质朴的方法：“大店管小店”。红星美凯龙是大店，其中的店中店、专卖店是小店。
优势马上显露了出来。面对初级阶段由成千上万家企业组成的市场，靠自己一家家去筛选产品信息，一个个摆上货架，是不现实的——这就是超市模式的败因。不如给他们一个有限的空间，让他们充分发挥能动性地自由竞争。卖场不参与具体事务，只是担当最擅长的管理角色，专注企业的准入审核和营销规划，统一管理卖场。
销售状况也比较匹配中国现实。国内的情况是习惯工厂和代理商做销售。比如一个商场有500家品牌，那么就等于有500个经销商、业务经理一起在帮商场做销售，相比于超市模式中寥寥数人要记住上千种产品的专业用途自然要专业得多，销售效果也好得多。
居然之家：以模式创新分类商户
如果说“大套小”更像纲领，那么涵盖高、中、低端市场的居然之家创造的“居然模式”，则是展示了一种具体方法论。
“我刚装修的房子，除了空调和电视，其他都是在居然之家买到的。”这句话几乎成了汪林鹏走到哪里都说的一句活广告。“不仅如此，如果对所购商品不满意，所有商品都可以送到统一退货地点，无理由地进行退货。”
居然模式的精髓是一站式。包括全套家居产品的一站式购买，和售后服务的一站式解决。
要完成“一站式”，一种模式肯定是不够的，要有不同的模式组合。
比如做家居用品，做床上用品，就不适合像早市一样，在一个个的小摊位中卖；有的高档品牌，如喜梦宝，又不可能给它扔进超市的购物筐，而是布置在风格考究的专卖店；有的橱柜、门窗，他们自己有专卖店，来你这里只想进行分销。
要适应各种各样的业态模式，于是居然之家就形成了既有出租摊位，又有品牌专卖店，还有超市，尚屋生活馆。各种不同的业态在居然之家有机地组合，才有现在“一站式”的购物特征。
这种“一站式”模式创新反馈到消费者，就带来了对卖场产品和服务的肯定。
点评：
家居建材行业是一个相对比较独特的行业，在传统的领域里面又能够创新，在创新的同时又显示出非常传统。红星美凯龙的创新，是把视角集中在企业而不是具体产品，统一调度卖场管理，以卖场规模吸引企业集群进驻，以企业集群方式带动产品的丰盈；居然之家则是通过模式创新，吸引不同业态商家进驻，极大丰富了卖场内容，使不同领域产品得以进驻。